הבלוג של יועץ ארגוני - מעולמו של אנדרי שינברג, יועץ ארגוני בכיר, מנהל קי-לידר ישראל

12.12.2011

קו המים

 אף כי בארץ, לאורך חוף הים התיכון תופעות הגאות והשפל אינן חזקות, הים מתקרב ליבשה, או מתרחק ממנה. בחוף הרצליה, מקום ההתרחשות בבלוג הזה, ומסלול הריצה שלי – אמרתי כבר שמהליכה מהירה עברתי לריצה? – הגאות והשפל ניכרים בקלות בקרבת שוברי הגלים.
בקרבת המרינה בהרצליה הקימו מספר שוברי גלים, במקביל לחטיילת שעל החוף. לעתים החול מגיע בצורת חץ אל שוברי הגלים. לעתים שוברי הגלים לא ניתנים לגישה מבלי להרטיב את הרגליים, כי הים מפריד בינם לבין החוף. ואני כמובן מדבר על התופעה בכל עונה נתונה. בחורף הים גואה לאין ארוך יותר מאשר בקיץ.
עד כה, לא הצלחתי להבין מהי החוקיות....אבל זוהי אחת הדוגמאות הבולטות של תופעת הגאות והשפל. תופעה אחרת, ואף היא בולטת, הוא המרחק בין צוקי הכורכר (נאמר צפונית לחוף השרון, לכיוון סדני עלי) לבין הים. דוגמא אחרת, דרומית לחוף השרון, הוא המרחק בין הים לבין הקיר התומך את מועדון הגלישה והשיט, או את בתי הקפה שעל הכורכר. בניסוח אחר: מה רוחב רצועת החוף. לעתים, החוף צר, לעתים הוא רחב יותר.
אלה התופעות הבולטות. אך קיימת גם תופעה שהיא פחות בולטת לעין. כשהולכים לאורך הים ונעצרים למספר דקות עם הפנים לים במקום אחד, מבחינים במהרה בתופעה מאוד ברורה. הגלים המגיעים לחוף אינם מגיעים לאותה נקודה. פעם הגל נעצר, נאמר שני מטר מאיתנו, פעם ממש קרוב, כמספר בודד של סנטימטרים, ופעם הוא גם עובר ומרטיב אותנו. וכך מימין וכך משמאל. אף גל אינו ארוך או קצר כמו קודמו, או כמו זה שבא אחריו. אז מהו קו המים? זה איננו קו רציף, ברור, משורטט ויציב, אפילו לחצי דקה אחת. זהו קו דימיוני, מעין ממוצע של כל נקודות ההגעה של הגלים, בממוצע ולאורך זמן נתון. זהו אוסף של חפיפות בין גלים, בזמן נתון. (תחשבו על אלבום הצילומים של מוכר הסיגריות בסרט "עשן", בו הוא היה מצלם כל בוקר, באותה שעה, את אותה הפינה מול חנות הטבק שלו. אף צילום אינו במדוייק דומה לצילום שלפניו או אחריו) זה "קו מים", כי "בגדול", המים מתקדמים או מתרחקים, והנטיה הזאת היא ברורה, וחד משמעית. אך, בכל נקודה ספציפית, אין שום קו שמחזיק יותר משניות אחדות, או שחוזר על עצמו במדוייק. נהפוך הוא, אם נתבונן מאותה נקודה בה עצרנו - אין קו ואין אחידות. כל גל, ממש כל גל, מגיע למקום אחר.

הנמשל:

הסתכלות מדוקדקת, מנקודה אחת, תוליד תמונת מצב מאוד מעוותת. לגבי כל תופעה חוזרת (מכירות, הספק ייצור, העדרות עובדים,...), נקבל כל יום מספר שונה מזה שהתקבל אתמול, ומחר הוא לא יחזור על עצמו. השוואה נקודתית בין שתיים, שלוש, או חמש מדידות לא תלמד אותנו מאומה. אין על מה לשמוח או להלחץ. רק ציור קו מגמה - רלוונטי לסדר גודל של מה שמעניין אותנו - הוא זה שילמד אותנו אם אנחנו בירידה, במצב סטטי או בעליה.

המנהל, אמון על מספרים, על תוצאות, על תפוקות ועל הישגים, רגיש מאוד לכל תזוזה או תנועה. ולכן גם ביעוץ הארגוני, אם אנחנו קשובים להסתכלות הזאת של המנהל, אנו יכולים לרשת ממנו את אותה הרגישות. והרי ייעוץ ארגוני חייב להיות קשוב ל- business....אבל מהו הקו של מידת ההטמעה של התרבות הארגונית? מהו מוראל העובדים? בנסיגה? במגמת עליה? מהי המחויבות לחברה? עד כמה גל הפיטורים [בעברית מכובסת, "התיעלות"] השפיע על יתר העובדים והמנהלים?
מה החידוש? כולם מציירים קוי מגמה: התנהגות של מניות; דיווחים רבעוניים או שנתיים, וכיו"ב. כאן, אני רוצה להדגיש שנוטים לשכוח להסתכל על המגמה כשהרגליים במים, או שהמים מתרחקים יתר על המידה. בקו החוף של הרצליה, יודעים, כל בוקר, שהים בשפל, ושהמגמה היא להתרחק. במציאות, לא יודעים מראש אם אנחנו בתחתית המגמה, או בשיא, ומה צפוי לנו בימים הקרובים.

 24.11.2011

תמריצים אישיים או תמריצים צוותיים

“Mixing Individual Incentives and Group Incentives: Best of Both Worlds or Social Dilemma”, Christopher M. Barnes, John R. Hollenbeck, Dustin K. Jundt, D. Scott DeRue and Stephen J Harmon, Journal of Management, November 2011, vol. 37 no. 6, pp1611-1635

להלן סיכום של מאמר אקדמי – אך רלוונטי ביותר בכל תהליך של  ייעוץ הארגוני. קיימת, בכל הארגונים המצליחים הנחת יסוד כי התגמול הוא זה שמבטיח ביצוע. "מה שאתה מודד, זה מה שאתה מקבל" וכן, "תתגמל את מה שאתה רוצה לקבל, וכך תקבל אותו". אומנם הדיסציפלינה של יעוץ ארגוני או תאוריה ארגונית  מדגישים את חשיבות הלויאליות, או המחויבות לארגון. אבל אלה לא ממש, או לא רק, מושגים ע"י גאווה או אינדוקטרינציה, או מיתוג פנימי, או תרבות ארגונית. הכל טוב ויפה ונכון, אך חייב להיות גם תגמול שמתאים למסרים האחרים.

המאמר התפרסם זה עתה ב- Journal of Management    היוקרתי, ומציג מחקר מסכם שערכו יחדיו חוקרי מאקדמיה הצבאית של ווסט-פוינט, Christopher M. Barnes  וחוקרים נוספים.  להזכיר לעצמנו: צבא ארה"ב, כולל הקצינים שלו, הוא צבא מקצועי, של קריארה. כלומר, הוא פועל לא מתוך גיוס חובה של צעירים (פעם האחרונה שגוייסו צעירים מתוקף צו היה בזמן מלחמת ויאטנאם, בשנות השישים) אלא על פי התגייסות וולונטרית בשורות הצבא, כל אחד לתפקיד שהוא בוחר, בידיוק כמו שקורה בארגון עסקי או ציבורי אחר, שעניינו מתן שרות או מכירת מוצרים.

 מהי הדרך האפקטיבית ביותר לתגמל עובדים?
ישנן שתי גישות מרכזיות: תאוריית  "ההגינות" (Equity) מדגישה את האבחנות בין תרומותיהם של יחידים לתפוקת הצוות, ומצמידה להן תגמולים שונים (בתחילת מהלך ההפרטה בקיבוצים, נהגו לקרוא לזה "תמורה לתרומה").
מצד שני, תורת ה"תלות החברתית ההדדית", מדגישה את הצורך למקסם את שיתוף הפעולה בין חברי הצוות (be team players) והיכולת לתת גיבוי אחד לשני, ולכן ממליצה על תגמול שווה של חברי הצוות.

יש חוקרים שהציעו לאזן את היתרונות והחסרונות של כל אחת מהשיטות ע"י שילוב או ערבוב של שתי השיטות. לדעת מחברי המאמר הנסקר, שיטה כזאת מציבה את העובדים במעין דילמה חברתית, שבסופו של דבר מביאה אותם לפעול לפי מיקסום התגמול האישי: במשימה שנחקרה במחקר הזה (תכנון פעולה צבאית מורכבת), התגלה כי בשיטה מעורבת, אומנם המשימה מבוצעת יותר מהר – אך בצורה פחות מדוייקת, כי כל אחד מהמשתתפים בצוותים מתמקד בעבודתו, ע"ח תוצאות הצוות.

מהי המסקנה הפרקטית של המחקר? מה היוץ הארגוני יכול ללמוד מזה ובכך להמליץ לארגון בו הוא מבצע תהליך של יעוץ ארגוני? החוקרים קובעים כי על המנהל לדעת שאין דרך להבטיח שילוב אידיאלי של יתרונות התגמול לפי שתי השיטות. יש על כן להכריע מה יותר חשוב במשימה הספציפית: המהירות או הדיוק.

ייעוץ ארגוני נכון יכוון את המנהל להכריע בין שני הפרמטרים; ומכאן, ניתן יהיה לכוון שיטת תגמול מתאימה.

16.9.11

רק לנצח

גם בבוקר מוקדם, וגם בסתיו, שחקני המטקות נוכחים על החוף. תיירים מאירופה עדייו מתפעלים מהתופעה של מבוגרים שנכנסים כל כולם למשחק שנחשב מתאים לילדים, או לכל היותר לכמה רגעי בילוי תמים בימי קיץ. אנחנו, בארץ, למדנו לחיות עם התופעה, גם בחוף צפוף, ואנחנו יודעים שזה איננו משחק של מה בכך. זה מבחן גבריות - גבר מול גבר, או גבר מול אישה (לפי ההסתכלות שלי, ובסטטיסטיקה הלא מדעית הנגזרת ממנה, איני יכול לדווח על הרבה נשים שמשחקות. זה לא משחק אישה-אישה). המטקות, אולי אינן  מזכירות ממש איבר פאלי. אולם הידית, היד האוחזת בה בבטחון, המכה שניטחת בכדור, הנפת הזרוע, העוצמה השרירית, כל אלה מראים שמדובר במשחק של "גברים", לא של חלשים, ולא של ילדים. שוב, לפי התצפיות שלי, כשנשים צעירות הן המשחקות (הן תמיד נשים צעירות, אולי בנות הזוג של השחקן), אזי לא מדובר כלל באותו משחק. מדובר בבידור, בבילוי ולמעשה בדרך להעביר את הזמן. משחק המטקות איננו תחליף זול של הטניס, או פינג פונג. יש ביניהם הבדלים מהותיים. במטקות אין המטרה לנצח על ידי כך שנגרום ליריב שיפספס כדורים. נהפוך הוא. הכוונה היא שהכדור יישאר כמה שיותר זמן באויר, כמה שיותר פעמים במעבר בין מטקה למטקה, בין שחקו לשחקן. המשחק מאבד מערכו אם אחד השחקנים לא מצליח להגיב לכדורים שנשלחים בכוונת מכוון למטקה שלו. השחקן הלא מוצלח הוא זה שמפספס כדורים, זה שגורם למשחק להעצר, זה שלא מכוון מספיק טוב למכת המטקה של השני, וכו'. במסלול ההליכה שלי, על החוף ממש מתחת לבניין הצוק ומול 9 ביצ', בסביבות השעה 7 בבוקר, מתייתצבים כל יום שלושה גברים בגיל העמידה. המשחק שלהם עוצמתי, רעש הכדור הפוגש את המטקה הוא סימן מובהק לכך. כל פספוס מלווה באיזו קללה או צעקה נזפנית ומעליבה, מוחזרים ומועצמים, כמו המכות עצמם, ע"י ההד שנוצר מקירבת הבניין. השלישיה הזאת לא באה רק עם שלוש מטקות, וכדור אחד. לפעמים ספרתי לפחות ארבעה כדורים, אחד באויר (לפי המכות הקצובות) ושניים-שלושה על החול או בים. למה אני מכנה את השלישיה הזאת "רוצחים"? כי מסוכן ממש לעבור לידם כשהם באמצע המשחק. כי הצעקות חזקות, מעט פחות מהמכות על הכדור. כי כל מי שעובר בקרבת מקום, אם הוא לא נפגע ע"י כדור טועה, נדרש בשריקה שתלטנית להביא לשלישיית הגברים האמיתיים והאימתניים האלה את הכדור שמישהו מביניהם פספס. כי המקום שייך להם. השתלטות על הטריטוריה, רעש ושריקות.

הנמשל: בניהול, ולא רק בעסקים, יש הרבה מקום למשחק מלא תוקפנות, ובכלל, לאגו ולרגשות עזים ושתלטניים. אולם, מי שבמגרש הזה של תוקפנות ורגשות עזים - כל יתר היעדים, הכללים והתוצאות לא מעניינים אותו. הם מבינים את העולם כמו  מאמן הכדורגל האמריקאי הנרי ראסל (רד) סנדרס שאמר "חבר'ה, לנצח זה לא הדבר הכי חשוב בספורט. זה הדבר היחיד! “

דיבורים, הסברים, הגיון - אין להם מקום שם.

4.6.11

18.5.11

20.4.11

מן הספרות המקצועית

נושא ה"גורואים" בניהול לא מפסיק להעסיק את החוקרים במדעי הניהול. העמדה הנפוצה בין החוקרים המפרסמים בעתונות המחקרית, היא כי יש ממה לחשוש מן הגורו התורן - ומכולם בעצם. תמיד יש גורו תורן, שגורו אחר יורש אותו לקראת תפיסה אופנתית אחרת. וכך, הארגון השטוח; ואחר כך TQM; והעונה של ה-Excellence; או Business Process Re-engineering; ועוד ועוד. אחרי תקופת פריחה של  מורכבות וכאוס, מדברים עכשיו, כמובן, על קיימות (sustainability ). מה בעיית הגורואים? הם מדגישים בעיקר סוג אחד של 'פתרון' לכל הבעיות הארגוניות; מסבירים הכל במספר מצומצם של משתנים; ובעצם הם משרתם של בעלי העסקים, או של ה'שיטה', ותפיסותיהם מקשות על העובדים ותנאי עבודתם. זהו בעצם, כל פעם מחדש, מקסם שוא.

לעומת תפיסה ביקורתית זו, דארן מקקייב (Darren McCabe), במאמר שהופיע בחוברת האחרונת של Management Learning  : פתיחת תיבת פנדורה, בו הוא טוען כי אין לנו מה לחשוש מהגורואים.

תוך כדי מחקר בבנק גדול ומרובה-סניפים באנגליה, החוקר גילה כי תוכניות שינוי ארגוני (אחרי רה-ארגון, ופיטורי עובדים רבים) התמקדו בשני צירים עיקריים: ריכוזיות במרכזים אזוריים, ומאמץ אדיר מימדים לשנות את תרבות מתן השירות.  ההדרכות לעובדים היו מבוססות  על הגישה המפורסמת של Stephen Covey , 7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים. המחקר העלה שלמרות הקירבה, מבחינת התוכן, בין ההדרכות וההצהרות לתורת האפקטיביות של קווי – גדול המרחק בין ה'תורה' ליישום.  וזאת, כי התורה עצמה, למרות ניסוחה הפשוט, נתונה לפרשנויות רבות. שנית, בין התאוריה ליישום, ישנו פער גדול. שלישית, היכולת לממש מוגבלת ע"י התרבות הקיימת בבנק ויכולתם של המנהלים (שהעבירו את הגישה לכל העובדים) להזדהות עם הגישהץ

כלומר, מסכם מקקייב, הגורואים לא משפיעים כל כך, למרות ההד התקשורתי הרחב לו הם זוכים – בידיוק כמו שהמנהלים לא יכולים כל כך בקלות להטמיע את תפיסותיהם בארגון גדול.

7 העקרונות של סטיב קווי לניהול אפקטיבי:

1.      להיות פרו-אקטיבי, כלומר להגיד: אני יכול לשנות!

2.      התחל עם מחשבה על סוף התהליך: כלומר, תייצר חזון למה שאתה שואף אליו

3.      להתחיל מההתחלה: כלומר, הפוך להיות החזון של עצמך

4.      חשוב WIN/WIN: כלומר, עבודת צוות

5.      נסה קודם להבין, ואח"כ שיבינו אותך: כלומר, לתקשר

6.      צור סינרגיות: כלומר, שתף פעולה

7.      שיפור מתמיד, כל הזמן לחדד ולשפר

למאמר : Darren McCabe, “Opening Pandora's box: The unintended consequences of Stephen Covey's effectiveness movement”, Management Learning ,2011 42: 183 (originally published online 31 March 2011)http://mlq.sagepub.com/content/42/2/183.full.pdf+html

24.3.11

ג'וגינג, יעוץ ארגוני וניהול  

ג'וגינג בחוף הים חביב במיוחד. אויר טוב, נקי מריח וזיהום המכוניות בעיר; ריח הים, ולא ריח הזיעה של השותפים שלך בחדר כושר; נוף פתוח ומשתנה, ולא מרקע הטלויזיה מול מכשירי הריצה, ועוד ועוד.

אני עושה ג'וגינג בחוף הרצליה, שלוש עד ארבע פעמים בשבוע, במסלול קבוע, ממלון השרון למרינה ולחוף סדני עלי. המסלול כולל הליכה מהירה, וריצה קלה. אני מודד זמן ודופק, בתום המסלול. תוך כדי הג'וגינג, בשעה שאינה שעת עבודה, ואינה מוקדשת למשימה ספציפית.

זה הזמן להתבונן במה שקורה מסביב, ולחשוב הפוך. אלו תופעות או אירועים יכולים ללמד אותנו דבר-מה על ניהול.

כל שבוע, אציג כאן אירוע או מצב – ה"משל". בעקבותיו, ה"נמשל". מהו הדבר הדומה שקורה בארגונים ואצל מנהלים רבים, כפי שלמדתי להכיר אותו לאורך שנות עבודתי.

פנו לאנדרי